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当殊途同归工程机械巨头国际化路径探秘1

发布时间:2021-09-09 20:08:44 阅读: 来源:色差计厂家
当殊途同归工程机械巨头国际化路径探秘1

殊途同归 工程机械巨头国际化路径探秘

殊途同归 工程机械巨头国际化路径探秘

中国工程机械信息

构建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”,自从2013年10月中国初次提出这一倡议,各方围绕这一战略的大讨论就从来没有停止过。今年两会期间,“一带一路”话题继续升温,在引发国内外各界热切关注的同时,也彻底引爆了中国企业“走出去”的热情。

事实上,对于“走出去”,国内工程机械行业多年来一直是持积极态度的,尤其是2011年以来国内市场形势的低迷更是大幅强化了这种积极意愿。然而虽然走出去是大势所趋,但要想走得稳却并非易事,毕竟面对不一样的环境、不一样的文化,要想真正地入乡随俗并不是那么简单。那么面对海外市场各种“拦路虎”,企业该如何应对?徐工、三一等工程机械巨头们国际化之路风生水起,他们又是怎么做到的呢?让我们一起来探秘。

徐工:整合世界顶级资源 抢占全球装备高端市场

对徐工而言,“从产品走出去,到人员走出去,再到企业、资本和文化走出去”是其新国际化征程的主要形态。全球化不仅需要全球化的视野,更需要全球化的能力,一种对世界顶级资源的整合能力。这其中不仅需要产业资源整合的硬实力,也需要文化差异融合的软能力。

对于该以怎样的姿态立足世界之林?徐工的答案是:整合全球资源,打造以徐工为核心的全球工程机械产业价值链,并占据产业价值链的高端位置。

2014年,在国内工程机械行业整体低迷之时,徐工逆势出击,加速转型升级,成功抢占装备制造高端市场,在欧洲、北美、大洋洲和日本的销售收入占比从2013年的3%增加到近9%。

如今,徐工年出口万台主机到173个国家和地区,不仅在南美、东南亚、中东、中亚、中东欧等主要发展中国家地区市场占有率持续位居全球行业前3位,对发达国家市场的拓展布局也在不断加快,在美国、加拿大、日本已实现小批量主机的突破性进入。

在发达国家,徐工不再主打价格,而是凭借本身具有前瞻性的国际化战略、雄厚的科研实力以及卓越的全球服务体系,在高端市场撬动国际一线品牌。

“徐工国际化的未来不简单是海外收入指数大幅提升,从中国制造到巴西制造并将巴西制造样板化的全球复制是一个趋势;紧随全球基地落子的全球研发布局是另一个趋势,在欧洲、在美国研发先行的布局就是希望‘师夷长技以制夷’,进而将欧洲、北美纳入徐工全球市场的主版图。”

作为中国工程机械制造行业的排头兵,徐工立志做国际一流企业,在迈向国际化之初即决定走高端路线,通过高端市场拉动产品质量提升和转型升级。凭借前瞻性的国际化战略、雄厚的科研实力、以及卓越的全球服务体系,徐工在整体行业低迷期逆势出击,成功抢占高端市场,再一次引领中国制造走向高端。

三一:进入全球本土化时代 国际化需迈过四道坎

三一重工副总裁贺东东将三一走出去分为三个历程:从2002年纯粹卖产品出去,有订单就接,然后把产品发出去;第二阶段是做本地投资,到北美、南美、亚洲、欧洲,在当地建立产业链;现在进入第三阶段,即全球本土化的时代,包括和海外企业的合作和运营。

概括来讲,这也是国内工程机械企业全球化要走的三个阶段:在本土取得优势;选择性地在海外区域进行扩展;走向全世界,将客场变主场。

贺东东认为,工程机械企业走向全球化需面对并攻克以下四大挑战。

第一是产品和服务。企业真正走出去的时候,面对的是多元化的国际市场,一定要有自己的核心竞争力,如果连这个起码的产品问题都解决不了,价格降不下来,产品技术提不上去,国际化无论做什么并购,做什么投资,一定是失败的。

第二是品牌。三一从第一天走出去,一直都在使用自主品牌,虽然这条路很艰难,但一旦用自主知识产权和自主品牌赢得市场后,所有的努力,附加值才会逐渐地覆盖在品牌上面,得到在价值链上往上的攀升。

第三是文化管理。中国的企业文化,或者说品牌核心价值,怎样才能获得老外认可?这就是做品牌价值或者文化内涵的筛选过程。

走出去首先要有清晰的战略,要知道自己做什么,要有坚定的战略自信,不能像一个嫁入豪门的灰姑娘,终于高攀上大富大贵的贵族,什么都不敢动。一定要想清楚并购以后在哪些方面——战略、市场,还是产品、技术,给这个企业带来什么变化?改变它原来的下行趋势。

第四大挑战是地缘政治。比如去年三一胜诉奥巴马CFIUS。三一用美国的法律体系,通过一场官司,给美国投资委员会的做法带来很大的改变,也给中国企业到美国投资带来更好的环境。

贺东东提醒国内工程机械企业,“走出去一定要建立本土基因;实现运营体系的国际化;建立协同研发的全球产业链;要有自己的自主品牌;要在制造、服务、营销等各个领域全面做到本地化运营,国际化其实就是全球本地化!”

中联重科:全球为我所用 我为全球制造

2014年8月,在并购世界著名升降机企业——荷兰Raxtar公司的签约仪式上,中联重科副总裁、起重机公司总经矿渣硅酸盐水泥、火山灰质硅酸盐水泥及粉煤灰硅酸盐水泥GB 1344⑴999理黄群借用董事长詹纯新的一句话,揭示出这家全球排名第六的装备制造企业领舞全球之要诀,那就是“全球为我所用,我为全球制造。”

据悉,在制定国际化战略之时,詹纯新曾说过:“国际化并不只是产品销往海外,工厂建到海外,而是通过跨国并购,使中国企业在制度、管理、技术、文化和价值观上与跨国公司实现高位对接,快速拉近与领先者的距离。”

业内人士表示,中联重科的国际化战略最为人乐道的,不仅仅是其海外业务已覆盖到全球众多国家和地区,产品远销中东、南美、非洲,以及欧美、澳大利亚等高端市场,而是时常遭遇质疑甚至国际舆论压力的海外并购上,走出了自己的独立行情。

通过一连串世界瞩目的并购案,中联重科的规模在扩大,产品结构在丰富,品牌价值也迅速提升。强大的资源整合能力作用之下,中联重科完成了由中国领先到国际领先的跨越。

而说到成功并购的秘诀,除了“踩准时点”,业内人士总结称,其法宝在于一是打造收购联合舰队,二是保持简单坦诚的沟通,三是精心的准备。

基于自身在并购之路上的思考和实践,中联重科亦总结出了中国企业跨国并购的五项基本原则:包容、共享、、规则和共舞。

“包容、共享、,实质上是一种放低自己、成就他人的胸怀。中国企业的国际化,需要有这种胸襟,这正是融入国际的新姿态。”在收购CIFA后,詹纯新如是说。

詹纯新一直都在强调,中国企业要实现真正的国际化,首先要本土化,也就是要融入当地文化,做当地的企业,“越是本地化,就越是国际化”,中联重科正是凭借这种独有的“中联模式”,成功地实现了一次又一次的“大举并购”,实现了其本地化、国际化的发展进程。

柳工:国际化走过海外营销、海外制造、投资与收购三个阶段

目前,柳工约30%的销售收入来自海外,这也是国内工程机械巨头中占比最为靠前的。

柳工集团总裁曾光安透露,柳工的国际化走过了三个阶段,首先是2003年到2010年的国际营销阶段,其次是海外制造阶段,然后是更为复杂的并购阶段。

“首先要区分两个概念:贸易与国际营销。贸易就像水上浮萍,四处飘荡,如柳工从1993年到2003年,搞了10年贸易,最后就得了摩洛哥和埃及这两个国家。但从2003年到2013年这10年间,我们辐射了全球的主要经济体,那是因为我们的观念变了,我们做的是国际营销。国际营销就像种树,要让1些新兴的行业对实验用夹如果内部元件存在严重磨损具提出了新的要求它生根、发芽、成长,并且成为这部份企业很难管控一片森林,这就是我们讲的全球代理制。”

曾光安认为,海外营销首先要深入了解国际市场,要弄清楚全球市场竞争对手以及他们产品的分布情况;其次是制定国际代理商的基本准入门槛;再次,需要不断改进和开发适应客户需求的产品和技术;然后要尊重知识产权、法律法规以及当地的文化。

第二个阶段,要在海外搞制造,首先必须要建立起一条完整的产品价值链,从产品研发、采购、制造到市场营销、服务、配件再到融资租赁、再制造,包括金融。与此同时,还应关注当地货币的供给,以及人力资源、市场络和本地采购等问题。

第三个阶段,海外并购。并购是一种扩大经营范围的有效途径,比如柳工通过在波兰的并购拓展了推土机产品线,通过并购快速进入到矿山市场。

为什么要在波兰并购?欧洲是全球第二大市场,北美第一,客户非常成熟,需求非常多样化,进入这样的市场,它的技术、法规非常复杂,并购让柳工有机会快速进入这一市场。

值得注意的是,柳工并购有一个重要标准,那就是并购对象要拥有成熟的产品、技术和供应链体系,包括有一定的市场络。另外,并购还有一个核心原则,并购对象要跟公司战略相契合,有75%的吻合度,才可以去做。

“中国企业,不管你在国外建工厂,还是并购企业,最大的挑战是你有没有一套高效的、跟国际接轨的运营体系;最重要的秘诀则是要有一种积极进取的精神。柳工作为一个身处广西的国有企业,要做成一个世界级企业,从某种程度上讲,是一个梦想,要真正将它做成,就需要进取心。柳工的愿景是打造一个世界级的品牌,终极目标则是要成为全球领导品牌!”

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