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国美电器重整门店架构将再现供零博弈-【新闻】

发布时间:2021-05-16 15:24:15 阅读: 来源:色差计厂家

当跑马圈地式的粗放式扩张不再奏效时,国美这个庞然大物,用什么来抵挡衰退?  多家家电供应商向南都透露,国美已经要求品牌厂商将其外派销售人员全部撤离小型国美门店,改由国美自营人员自行负责销售,而销售人员的费用由家电厂家支付“国美很多小型门店入不敷出,国美这么做可以节省人工成本。”  国美将这一改良称为“店态调整”。根据国美内部的调整方案,将所有门店按照销售规模分为旗舰店、中型门店和小型门店,国美再根据门店的客流量决定搭配营业人员,原先以地区分部为单位的考核模式转为核算到门店。  “我们必须精细化管理,多大面积的店,多大的销售额,以此来配备销售人员、样机数量等。”国美副总裁史明昨日接受南都记者采访时表示,国美未来还会有更多的“微调”,使原先陷入亏损的门店扭亏。  提升门店绩效   “2012年第一季度截止到今天,公司的业绩下滑到历史最低水平,中期出现了亏损,并向我们提出了警示,在这种形势下,我们唯有主动求变,加强经营意识才能有更大的发展。”今年3月的国美年会上“老板娘”杜鹃开宗明义。  房地产市场低迷、内需不振,而物流、店租、人工成本只增不减,家电厂商和渠道同感寒意。国美一季度总营收97.62亿元,较去年同期下滑了28.62%,经营利润为5300万元,较去年同期的6.85亿元大幅下滑92.26%,归属母公司股东的净利润为6739万元,较去年同期的5.52亿元下滑88%。国美将利润下滑原因归结为,集团收入下滑以及电商亏损。  改善业绩迫在眉睫。南都记者在有关渠道了解到,国美近期下发了一份提升门店绩效的相关配套制度及改进方案的通知,根据国美内部的调整方案,将所有门店分为旗舰店(年营业额8000万元以上)、中型门店(3600万元)、小型门店(2400万元以下),国美内部再根据门店的客流量决定搭配营业人员,提高门店绩效。而第一步就是让小型门店的国美自营人员负责销售,费用由厂家按销售额的一定比例提成。  “可能在一个小型门店,单品牌月销量可能也就在5万-7万,但是厂家还要找几个促销员,这些人因为销售一般,提成少,所以人员流动性也很大。我们现在的方案则不需要品牌方派人。以彩电为例,原先每个品牌至少搭配6个人,而现在整个家电的四大品类就只有6个人。”国美副总裁史明说,这一改良,也是借鉴了香港、日本的经验。“我们去年就开始酝酿这个变革,你看香港那些电器连锁,小型店也没有品牌销售人员,大店才有。”  厂家的忧虑   有品牌厂商证实,在一些小型门店,比如年销售只有1000万左右的国美门店,国美已经要求厂家不再派驻销售人员。“由我们厂家支付国美销售人员3%的销售提成,他们(国美)也是能省一点是一点”。  国美去年年报数据显示,其电器员工费用总额为23.14亿元,而2010年则为17.28亿元,同比上升了33.91%。2011年国美员工人数从2010年的49470人上升到59624人,增加人员每人每年的工资费用约58499元。按每个小型门店节省10名员工费用计算,国美单店一个月可以省出5万元左右的费用。  家电厂家们并不热衷国美的新政。“比如彩电,几十个品牌,上千种型号。每个品牌都有自己的独有功能,要培训很长一段时间才能明白。而且彩电的技术更新换代速度又特别快,对销售人员的要求很高。”在家电厂商看来,国美此举更重要的意图是控制终端,“换成国美的销售人员以后,肯定是哪个厂家给的政策好,返点高,就推销哪个产品。国美的控制力就更强了。”  零供关系,不是东风压倒了西风,就是西风压倒东风。厂商更担心,在小型门店这种模式“试水”成功后,国美会将其逐渐复制到大中型门店。“现在有卖场就在压我们的量,不希望我们做得太大,谈判的时候可以掌握更多主动。但我们用自己的促销员,他想压也压不住。一旦都换成了卖场的自有销售人员,我们唯一可以争取的筹码都丧失了。”  “一个新事物出来的时候,各方肯定有不同的意见。要是都达成统一再推进,那就什么事情都做不成了。”史明说,绝对不存在谁控制谁的问题,“我们小店占整个销售额的量不过6%-7%,中大型店在80%以上,你(厂家)把更多的精力放在效益高的门店上,销售人员积极性高,不会流动性那么强。这是个双赢的事情。”  至于改良效果如何,史明说,一两个月后会有更明显的效果出来,未来国美会创新出更多改良方案,增强盈利能力。  关店还是不关店   行业人士李明(化名)向南都透露,今年有卖场在东莞等地陆续关店,“把那些亏钱多的门店关掉,这是改善盈利最简单直接的办法。”  苏宁电器上月底发布的一季度财报显示,其公司净利润同比下降15.3%、门店数量净减少10家,单店销售收入下降7.24%,三大核心指标在苏宁电器上市8年以来首次出现负增长。未来进一步的调整不可避免。  国美去年也关闭了29家门店。“其实还有很多不赚钱的店,他们想关又不敢关。”李明说,一个是关店影响品牌形象,二是营收必然减少,难以向股东交待;最重要的是,一个地方,假设A卖场关店了,但B卖场坚持下来了、最后赚钱了,A要想再杀回来,成功可能性就大大降低。  关店这一手段,到底是壮士断腕,还是饮鸩止渴?史明说,日本最大的电器销售商山田电机,在日本可以开出2900多家门店,何况是中国如此庞大的市场。  他山之石   山田电机,国美们的样板?   山田电机对于店面的细分,或许可成为国美们借鉴的样板。在店面分类方面,山田电机确定了地区型加盟店、郊外型社区店与都市型旗舰店并举的连锁发展战略。被称为Tecland的郊外型社区店主要分布在国道、中等城市以及大城市非核心商圈,商圈辐射人口10万-20万人,卖场面积在3000平方米以内。被称为LABI(LifeAbilitySupply)的都市旗舰店则主要分布在中等城市核心商圈、东京等大城市CBD、车站及其他核心商圈,卖场面积在1000~8000平方米不等,商圈市场容量锁定在Tecland的4-5倍,辐射人口在30万人以上。与此同时,山田电机通过TecFC(Tecland加盟店)的方式在5万-10万人口的商圈开设加盟店;还采用CosmosFC(大波斯菊加盟店)的方式进军5万人口以下的小商圈。  国美们的梦想大抵如此,开更多的店,覆盖不同的区域和人群,还每家都能赚钱。

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